2. Die Frage nach dem Zweck


In Krisen und auch Stress-Tests (das Wort für kleine Krise) werden wir an die Halbwertszeit von Einsichten erinnert, die die Schattenpraktiken des Menschen nicht mit dem bisherigen Denken beseitigen können. Die Einsicht bezieht meistens nur den Verstand bei. Aber der Verstand ist nicht dort wo die Weisheit und die schmerzliche Erfahrung sitzt resp. gespeichert ist, die mich, dich oder ein Kollektiv in die Krise gestürzt hat. Der Mensch und seine Systeme ändern sich erst, wenn das Ich und/oder das Wir grundlegend herausgefordert werden. Dann tauchen wir ab und suchen in Herz und Bauch oder - so würde es der Neurologe sagen - im limbischen System und im Unterbewusstsein nach Antworten. Sprich dort wo es wirklich weh tut und die schmerzlichen Erfahrungen sitzen, die entweder verdrängt oder sonstwie unschädlich gemacht wurden. Gehen wir diese nicht an, rächt sich das irgendwann, weil das Kollektiv oder die Person den sinnstiftenden Herzweg verlassen hat. Das ist dort wo der Auftrag, die Bedeutung sitzt. Auch gibt es keinen kollektiven Purpose ohne individuellen Purpose. Hat der Mensch seinen Sinn als Lebewesen begonnen mit Parties, Alkohol resp. anderen Drogen, Essen oder sexuellen Abenteuern zu kompensieren, fehlt das Fundament, um in einem Unternehmen oder anderen Form von Kollektiv die grundlegenden Veränderungen wirklich anzustossen. Die blinden Flecken und Schatten liegen im Verborgenen. Die Maske wird unbewusst immer grösser und Menschen - auch diejenige, die helfen können - sehen erst dahinter, wenn die Führung eines Unternehmens oder ein Mensch dies zulässt.

 

Das Hirn, das Herz und die Lunge haben zwei Hälften. Wie auch jede Frage mindestens zwei Antworten oder Perspektiven kennt. Es gilt beide Seiten anzunehmen und keine zu verdrängen. Reflektieren wir uns ehrlich, wissen wir, dass wir als Kollektiv/Gesellschaft in den letzten 20+ Jahre primär der Gier und dem Mehr Mehr Mehr gefolgt sind. Das ist nicht verwerflich, wenn der höhere Zweck ein sinnvoller wäre. Ist das nicht der Fall wird dem Hamster entweder noch mehr Karotten vor die Nase gehängt oder das Rad unmerklich aber stetig schneller gedreht und Buzzwords wie Agilität werden von Führungskräften durch die Gänge getrieben, um den Status-Quo im Kern - sprich ohne Selbstreflexion - als Normalität aufrecht zu erhalten. Damit wird das Verhalten, welches das Ego in Form der Gier als Todsünde kennt und die Gesundheitsfolgekosten durch psychische Belastungen zumindest nicht senkt, weiter akzeptiert.

 

Deshalb sollten wir 2020 und in dieser Krisenzeit ehrlich mit uns ins Gericht gehen und uns die Frage stellen, was wir von all diesen Buzzwords wirklich für das (Arbeits-)Leben brauchen. Bereits 1997 hat De Geus in “The Living Company” beschrieben was eine echt widerstandsfähige (resiliente) Organisation ausmacht: Erstens Umweltsensibilität, zweitens Identitätssinn verbunden mit der Bereitschaft zur Kooperation, drittens Experimente- und Fehler-Toleranz und viertens eine konservative Finanzierung. Das klingt alles plausibel. Einiges davon ist in der neuen Arbeit ein Thema. Es braucht dafür im ersten Schritt aber kein Wagenarsenal an Methoden und Buzzwords, um dies zu erreichen, sondern Menschen, die auf einem soliden Fundament stehen, deshalb “Identitätssinn”, und es mit vorgelebten, lebendigen Werten, der echten Kooperation, der Stärkenorientierung und damit Potenzialentfaltung ernst meinen. Stephan A. Jansen hat das im Interview mit brandeins im Heft 22/03 mit dem Titel “Von den Alten lernen” um drei Muster ergänzt: 

  • Die Fähigkeit und Bereitschaft zur radikalen Veränderung des Geschäftes
  • Die trainierte Impulskontrolle gegen Management-Moden
  • Eine Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt und seiner Logik des stetig steigenden Unternehmenswertes.

 

Diese drei Muster können nur dann angenommen werden, wenn wir und allen voran die Vorbilder in einer Organisation ehrlich ihre Maskerade abnehmen. Denn wenn sich die führenden Personen nicht radikal entwickeln und damit verändern, wird sich die Organisation auch nicht hin zur Kooperation verändern. Auch verfalle ich - und das habe ich selber durchlebt - der ganzen Litanei an New Management Buzzwords solange diese als Reize und Impulse auf einen Mangel oder Knappheit an fundamentalen Gefühlen in mir treffen. Ich verwechsle dann Moden und Sehnsüchte mit der persönlichen Entwicklung. Denn die Organisationsform passt sich der Entwicklung des Menschen an und nicht umgekehrt. Deshalb liegt der erste Schritt darin sich mit dem Zweck der eigenen Existenz zu befassen und die persönlich, zentralen Werte herauszuarbeiten. Denn nur dann bin ich bereit als Vorbild die Management-Moden auf die Ersatzbank zu bannen, mit Überzeugung auf die Stärken und Potenziale der Mitarbeiter*innen zu zählen, um eine radikale Veränderung wirklich durch ziehen zu können. In der Folge kann ich dann, wenn die Menschen bereit sind auch die Organisationsformen, wie z.B. Selbstorganisation, anwenden. Und das ohne Schmerzen und unnötige Krisen bei der Einführung.

 

Deshalb ist der Zweck und die Intention zur Kooperation so bedeutend, um die bewusste Entwicklung in diese Richtung zu gehen.